댓글 0건 조회 795회 작성일 2005-03-26

■오기소 이치로 한국토요타사장 초청 연설전문

2003.9.26일자 기사입니다.

내외귀빈 여러분,

이렇듯 상공회의소 주최의 조찬간담회에서 연설하는 기쁨을 누리게 된 것을 큰 영광으로 생각합니다.

오늘 제게 주어진 주제는 “도요타의 노사관계” 입니다. 저는 기꺼운 마음으로 재계의 명망 있는 인사들을 모시고 제 생각을 말씀 드리겠습니다.

최근 도요타는 신문, 방송을 어우르는 한국 언론의 주목을 받게 되었고 저 또한 몇 차례 언론과 인터뷰를 가졌습니다. 의례적으로 기자들에게 받는 질문은 “도요타가 지난 오십년간 무분규를 지켜온 비결은 무엇인가” 하는 것이었습니다. 기자들은 도요타가 안정적인 노사관계에 숨겨진 비밀을 알아내어 한국의 노사관계를 개선하기 위한 응급처방으로 사용하려는 듯 보였습니다.

실은, 이 같은 질문에 대답하는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 만약 여러분들이 노사관계를 간단히 해결하는 법을 듣기 위해 조찬간담회에 출석했다면, 오늘의 제 발표에 실망하시게 될 것입니다.

우선, 저는 도요타 노사관계의 역사를 짚어보도록 하겠습니다. 그 후, 노사간의 대화를 활성화시킨 메커니즘이 어떤 것이었는지 말씀을 드리겠습니다. 저는 도요타의 우호적인 노사관계를 규정하는 핵심 요소가 바로 좋은 커뮤니케이션에 있었다고 생각합니다.

두번째로, 저는 도요타의 현 노사관계를 설명하는 몇 가지 키워드를 소개하고, 도요타의 해외공장의 노사관계에 대해 언급하겠습니다. 끝으로, 시간이 허락하는 대로 도요타의 강점이 무엇인지에 대한 말씀을 드리는 시간을 갖도록 하겠습니다.

내외귀빈 여러분, 도요타 사례에 대한 쉬운 이해를 돕기 위해 일본의 노조 시스템에 대해 먼저 말씀 드리겠습니다.

일본회사는 대부분 “유니언숍” 제도를 따릅니다.. 이 시스템에서 모든 근로자는 입사와 동시에 노조에 가입됩니다. 사무직 근로자도 노조원의 자격을 부여받습니다

대다수의 일본 노조는 산별 노조가 아닌 기업별 노조 체제입니다. 한국도 마찬가지인 것으로 알고 있습니다. 예를 들자면, 주지하시는 바와 같이, 미국의 자동차 산업 근로자들은 전미국자동차노동조합(UAW) 아래 조직화 되어 있습니다. 제너럴모터스(GM), 포드, 크라이슬러 근로자들은 모두 UAW에 소속됩니다. UAW 본부는 총사령실과 같아서 노사협상 문제는 UAW가 관장합니다.

반면, 일본 노조는 회사 단위로 노사협상을 가집니다. 도요타도 예외는 아니어서 노사협상은 도요타 노조와 도요타 경영진의 몫입니다. 일본에도 산별 노조가 있습니다. 이들 산별 노조에는 일본자동차총련이 포함됩니다. 그러나, 자동차총련은 자동차 노조를 포괄하는 단체로서 노조에 대한 지휘통제권을 가지는 대신 권고안을 제시할 뿐 입니다.

도요타 자동차는 1937년에 창립하였고, 도요타 노조는 1946년에 결성되었습니다. 도요타는 1949년 심각한 재정 위기로 도산위기를 겪었습니다. 인원감축만이 회사를 다시 살릴 유일한 방법이었습니다. 그렇지 않고서는 회사가 무너졌을 것입니다. 1950년, 최고경영진은 오랜 논의를 거친 후, 25% 가량의 인원감축 단행을 결정했습니다.

도요타 노조는 이 같은 결정에 반대하여 총파업을 벌였고, 파업은 75일간 계속되었습니다. 대분규가 벌어지는 동안 노사 양측은 여러 차례 면담을 가졌습니다. 노사가 모두 탈진 상태에 빠졌습니다. 결국, 노조 간부들은 남아있는 75%의 근로자의 고용안정을 위해 도요타를 살리기로 하고 회사의 결정을 받아들일 수 밖에 없었습니다. 물론, 노조에게는 가슴이 찢어지는 고통이 되었습니다. 그러나 경영진에게도 이는 뼈아픈 경험이었습니다. 이 같은 혼란을 겪은 후, 도요타 자동차의 설립자이기도 한 도요타 기이치로 사장이 경영일선에서 물러나게 되었습니다.

이러한 경험을 통해, 노사는 고용안정을 이루기 위해서는 반드시 회사가 안정되고 재정적으로 건실해야 한다는 점을 깨닫게 되었습니다.

이 같은 격렬한 노사분규가 종결된 이후에도 작은 규모의 파업은 계속되었습니다. 노조의 주요 목표는 임금인상 및 근로시간 단축이었습니다. 그러던 중, 일단의 노조원들이 잦은 파업이 자신들에게 무슨 의미가 있는지 생각하게 되었습니다.

한편, 중간관리자들은 노조원들과 회사의 비젼과 방침을 설명하는 자리를 갖고 노조원의 이해와 협력을 구했습니다. 중간관리자들의 자세는 권위주의나 군림과는 거리가 멀었습니다. 그들은 신의있는 자세로 대화에 임했습니다. 유니언숍 제도에서는 중간관리자도 노조원과 마찬가지로 노조에 가입되었던 시절이 있습니다. 중간관리자들도 조합원들의 직장의 선배사원이었던 시절이 있었던 것입니다.

이어 1967년 발표된 노사공동선언에는 도요타 자동차 사장과 노동조합 위원장이 서명했습니다. 이 선언을 통해, 노사는 서로를 존중하고 생산성 향상을 통해 회사의 번영과 근로 조건의 개선을 추구할 것임을 천명했습니다. 이후로, 노사공동선언은 도요타의 노사관계를 규정하는 기본 틀이 되었습니다. 그 후 몇 년에 걸쳐 도요타 노사는 여러 시행착오를 거치며 서로를 배워나갔습니다. 이 같은 경험이 오십년간의 무분규를 끌어낸 안정되고 신뢰있는 관계를 형성했던 것 입니다. 노사는 1996년 결의문 합의를 통해, 노사공동선언의 정신을 받들고 21세기를 향한 서로에 대한 의지를 재확인했습니다. 이제부터는 여러분들께 노사대화의 활성화에 기여한 도요타의 메커니즘에 대해 몇가지 말씀 드리겠습니다.

도요타에서는, 최고경영진과 노사 간부간의 대화를 포함, 여러 단위에서 정례회의 및 임시회의가 공식적으로 마련됩니다. 인사부장이 노조 간부들과 만나고, 현장 관리자들은 현장의 노조 대표들과 만납니다. 이런 모임은 상호이해를 증진시키기 위한 것입니다. 통상적으로 경영진은 회사의 재정 사정, 미래 프로젝트와 어려운 점들을 설명하고 노조의 이해를 호소합니다. 노조에서는 노조원들의 민원을 전달하고 근로환경의 개선을 요청하며 회사의 프로젝트에 대해 발언합니다.

기자들과 만난 자리에서 저는 종종 도요타 노조가 주요 프로젝트와 관련, 회사의 의사결정과정에 참여하겠다는 의지가 있는지의 여부를 질문 받습니다. 답은 그렇지 않다, 입니다. 그 이유는 도요타 노조는 노조가 회사의 평형추 기능을 해야 한다고 봅니다. 노조가 경영에 관계하게 되면 그 참여가 아무리 제한된다 하더라도 결과에 대한 책임을 질 수 밖에 없습니다. 다시 말 해, 노조는 스스로의 역할을 “비평가”로 조정할 수 있다는 것입니다.

그 대신, 도요타 노조는 회사의 활동을 체크하는 기능을 유지하고, 제가 말씀드린 바 있는 여러 커뮤니케이션 채널을 통해 아이디어를 제공할 기회를 갖기를 원할 것입니다. 도요타의 50년 무분규 노사관계를 몇 가지로 꼬집어 설명하는 것은 쉽지 않은 일입니다. 그러나 저는 지금까지 언급한 요소들이 노사관계 안정에 크거나 작은 영향을 미쳤을 것으로 봅니다.

다음으로 저는 도요타의 노사관계를 규정하는 몇 가지 키워드를 소개하겠습니다. 우선 저는 “한 축의 두 바퀴”라는 슬로건을 소개하겠습니다. 여기서 두 바퀴는 각각 노사를 가리킵니다. 그러므로, 자동차는 두 바퀴가 발 맞추어 나가야만 전진할 수 있다는 뜻을 담고 있습니다. 또 다른 키워드로는 “상호신뢰”가 있습니다. 노사는 서로를 동등하게 존중해야 합니다. 이 같은 상호신뢰와 지속적인 대화를 통해, 어려움과 문제를 극복할 수 있습니다. 노조는 경영진을 비추는 거울이라고 합니다. 경영진이 잘 하면 노조도 잘 하게 되어 있습니다. 노조와 안정적인 관계에 있는 회사라면 그 관계를 유지하기 위한 노력을 기울일 것 입니다. 꾸준한 노력이 없이는, 안정적인 노사관계는 유지될 수 없습니다.

최근 프랑크푸르트 자동차 쇼에서, 닉 라일리 GM-대우 사장은 기자회견을 갖고 노사관계 개선 책임은 75%가 사용자의 몫이라고 발언했습니다.

저는 라일리 사장의 말씀이 전적으로 동의합니다. 조금 전 말씀 드린 바와 같이, 노사는 동반자의식과 존경심을 가지고 서로를 대해야 할 것입니다.

그러나 현실적으로, 사용자가 고용인, 즉 노조원을 대상으로 행사할 수 있는 힘이 워낙 강력하기 때문에, 노조가 경영진을 완전한 동격의 위치에 서서 대한다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 그러므로, 경영진이 상호신뢰를 존중하고 우호적인 견지에서 노조를 대하는 것이 중요합니다.

만약 여러분들께서 도요타 노조가 단지 경영진의 들러리 역할을 했다고 생각하신다면 그것은 잘못된 생각입니다. 양자간에는 언제나 건전한 긴장감이 있습니다. 시간외 근무를 지시하기 위해서는 반드시 노조의 사전동의를 득해야 합니다. 경영진은 산업안전사고가 발생할 경우, 사고에 대한 완전한 원인규명을 하고 유사 사고의 재발방지 조치를 취할 책임이 있습니다.

제가 말씀드린 바와 같이, 도요타 경영진은 노조가 긍정적인 평형추 역할을 해야 한다는 견해를 가지고 있습니다.

그러므로, 각급단위의 노사회의에서, 노사는 서로에게 영향을 줄 수 있는 이슈들을 공개적으로 논의하기 위한 노력을 기울이고 있습니다. 양자는 상호협력의 정신으로 어려운 문제 해결을 위해 조력하고 있습니다. “상호협력”은 도요타의 노사관계를 설명하는 키워드 중의 하나입니다. 유갑스럽게도, 도요타 수준의 상호신뢰와 협력에 이를 수 있는 매뉴얼은 존재하지 않습니다. 저는 작지만 꾸준한 노력을 쌓는 것이 유일한 방법이라고 생각합니다.

그러면 도요타 해외 공장의 노사관계는 어떨까요? 좋은 예로서 미국의 NUMMI의 경우를 말씀 드리겠습니다. 이것은 전 GM 공장을 활용해서 만든 도요타와 제너럴 모터스의 합작공장 입니다. 이 공장이 설립되었을 때 GM 근로자들이 오래 전부터 노조원이었기 때문에 UAW는 이미 노조를 결성했습니다. 도요타 경영진들은 NUMMI가 일본도요타 처럼 안정적인 노사관계를 이룰 수 있을지 우려했습니다. 그러나 도요타의 최고경영진은 이른바 도요타

철학은 세계 어디의 관계사에서든 뿌리를 내려야 한다는 신념을 가지고 있었습니다.

도요타 철학은 경영자는 종업원들을 존중하고 소중한 자산으로 여기는 것입니다. 경영진은 노조원의 삶에 영향을 미치게 될 주요 프로젝트를 시행하기 앞서 노조의 의견을 들어야 합니다. 경영진은 프로젝트의 성공은 노조의 협력이 있을 때에만 가능하다는 것을 알고 있었습니다.

NUMMI가 활동을 시작하기 전, 도요타와 UAW는 서로를 이해하고 신뢰관계를 구축하기 위해 여러 차례 만났습니다. UAW와 도요타 노조는 노조대노조의 만남을 가졌습니다.

UAW도 좋은 노사관계를 강력히 바랐고 NUMMI를 일본과 미국의 성공사례로 만들고자 했습니다. 그 결과 UAW 및 NUMMI 경영자들은 지금까지 좋은 노사관계를 유지하고 있습니다.

물론 일부 해외 도요타 공장엔 노조문제가 있습니다. 제가 4년간 근무한 남아공 도요타에는 종종 파업이 있었습니다. 제 생각에는 노사가 상호신뢰 관계를 구축하지 못했기 때문인 것 같습니다. 경영진들은 공장 근로자들을 이등시민처럼 대우했습니다.

이 예는 경영자가 근로자에 대한 태도를 바꾸는 것이 중요하다는 것을 보여줍니다. 사실 제가 그 곳에 있을 당시 경영진은 근로자에게 좋은 제스처를 보내기 시작했습니다. 가시적인 식당과 화장실 같은 시설개선이 효과가 있었습니다. 유니폼을 지급했습니다. 경영진은 노조간부에게 중기 비전을 제시하기로 했습니다. 점차 노조는 마음을 열고 경영진들과 협조하기 시작했습니다. 그렇다 하더라도 노조원들을 선동하는 과격한 사업장 노조간부들이 있었습니다. 이들을 내보내는 것도 쉬운 일은 아니었습니다.

문제는 고위 노조 간부는 이러한 사업장 노조간부들을 통제할 힘이 없었습니다. 그 결과 고위 노조간부와 경영진 간의 쟁점합의가 이루어져도 사업장 노조간부는 이를 무시하는 것이었습니다. 이러한 문제는 간혹 다른 해외 도요타 공장에서도 일어납니다. 그 이유는 일부 노조 전임자들은 노조간부직만을 전문으로 하고 있기 때문입니다. 노조간부직이 소득원인 것이지요. 재선출되기 위해 노조원의 요구를 들어주어야 하는 입장입니다. 이들은 경영진이 옳다는 것을 충분히 이해하더라도 노조의 요구를 관철시키려고만 노력합니다. 노조원들의 인기를 끌기 위한 것이지요.

일부 근로자들은 일본에서 교육을 받고 도요타 철학이 좋다고 느꼈습니다. 그러나 이들이 귀국하여 그 철학을 실현하려고 하면 반대의견에 부딪힙니다. 다른 근로자들이 “너는 일본에서 세뇌교육을 받았다”고들 했습니다.

그래서 일본 밖에서 도요타 방식을 확산하는 것은 쉽지 않았습니다. 성공의 열쇠는 경영진측에서 노사관계개선에 강한 의지를 가져야 하며 예산과 시간을 아끼지 말아야 하는 것이지요. 노조에 대한 경영진의 진지함의 표명 또한 중요합니다.

해외공장에서 도요타가 추구하려는 또 다른 중요한 것은 고객만족 입니다. 고객만족이 새로운 것은 아니지만 제가 여기서 강조하고 싶은 것은 노사관계와 관련된 고객만족입니다. 양측은 고객만족향상을 항상 염두에 두어야 합니다.

노조가 파업으로 생산라인을 중단시킬 때 고객들이 자동차 인도를 기다린다는 생각을 해야 합니다. 경영자도 마찬가지지요. 경영자가 인기 모델 생산증가를 위해 노조에게 잔업을 요구하면 노조간부는 노조원의 복지 뿐 아니라 고객의 만족 또한 고려해야 합니다.

도요타에서는 고객만족은 판매 및 애프터 서비스 활동 만을 위한 것이 아니라 모든 활동을 위한 것입니다.

결론적으로 제가 느낀 도요타의 강점을 말씀 드리겠습니다. 도요타 공장에서 근로자들은 도요타 생산 시스템을 엄격히 따라야만 합니다. 이것은 일종의 표준운영절차로써 근로자들이 되도록 철저히 실행해야 하는 것입니다. 예를 들면, 나사를 20 킬로그램 토크로 조이도록 지시를 받으면 그 이상 그 이하도 아닌 반드시 20 킬로그램으로 해야 합니다. 그 이상 그 이하로 근로자가 임의로 변경할 수 있는 여지가 없습니다. 이와 같은 철저함이 도요타의 고품질 제품으로 이어집니다. 일본어 “구초쿠(ぐちょく)는 직역하자면 바보스런 정직함(愚直), 내지는 한국어로 우직함이라고 해야 할 것인데, 도요타 정신에 적합한 표현이 됩니다.

다음은 지속적인 가이젠(かいぜん), 즉 개선입니다. 최고 경영자에서 일반 근로자에 이르기 까지 모든 도요타 직원은 개선을 생각하고 실천하여야 합니다. 또한 금전적 보상이 없더라도 개선하기 위한 새로운 아이디어를 기꺼이 내놓을 정도로 의욕을 갖고 있습니다.

세번째는 완벽함과 그 이상을 위한 철저한 추구입니다. 도요타는 목표 달성에 절대 안주하지 않습니다. 계획된 목표가 달성되면 다음 목표를 세웁니다. 경영자는 정진하기 위해 항상 위기의식을 갖고 있습니다.

넷째, “고객 만족” 제가 말씀 드렸듯이 고객만족은 도요타의 모든 활동의 중심입니다. 최근 한국 도요타는 한국 저널리스트들이 렉서스 LS430 출시에 맞춰 일본과 도요타를 방문하도록 투어를 준비했습니다. 도요타 본사와 한국 도요타는 많은 시간을 들여 이 투어를 준비하고 행선지, 점심식사 장소, 저녁식사 메뉴, 노래방과 같은 저녁 후 행사 등 치밀한 계획을 세웠습니다. 노래방에 한국노래가 있는지도 점검했습니다. 세밀하게 예행연습도 했으며 차 몇 대가 필요한지까지 파악했습니다.

우리 한국 직원들이 사전 답사를 하고 호텔 등 이용할 모든 시설물을 점검했습니다. 저널리스트들은 투어가 끝난 후 투어를 잘 준비했다고 했습니다. 이와 같은 철저함이 도요타의 강점일 것이라고 했습니다. 저는 고객만족이야 말로 그 원동력이라 하겠습니다. 말씀드린 것과 같은 치밀한 준비는 “한국의 기자 여러분께 최대 만족과 최고 서비스를 제공하고 싶다”는 생각이 있었기 때문에 가능했던 것 입니다.

물론 도요타는 완벽하지 않습니다. 일부 관료주의적인 면이 있는 것이 사실입니다. 최종결론을 내리고 최고 경영자의 승인을 받는데 많은 단계를 거쳐야 합니다. 어떤 부서들은 새로운 도전을 피하고 자신들의 기존이익만 보호하려는 면이 있습니다. 일부 직원들은 자신의 업무에 대한 책임감이 부족하여 프로젝트 지연을 초래합니다.

최근 후지오 조 사장은 도요타 직원들의 거만함에 대해 우려하고 있습니다. 사장비서실에 도요타 직원들의 거만한 태도에 대한 불만의 투서가 여러 건 접수되었습니다. 일부 직원들은 도요타가 세계적으로 가장 성공한 회사라고 찬사를 받기 때문에 자신들도 당연히 훌륭하다고 생각하는 것 같습니다. 조 사장은 그런 태도를 못마땅하게 여기고 있습니다. 직원들이 현상태에 너무 안주하는 것은 위험한 현상입니다. 직원들은 항상 위기의식을 가져야 합니다.

여러분! 오늘의 주제인 “왜 도요타는 50년 무분규 노사 관계를 누려왔는가”에 관한 제 소견을 말씀 드렸습니다.

끝으로 제가 도요타 사업방식에 대해 오랫동안 당연시했던 것이 다른 회사에서는 꼭 그렇지 않음을 깨달았습니다. 다시 말해서, 다른 회사와 비교했을 때 다른 점이 도요타의 강점이라는 것이지요.

끝으로 한국기업들이 더욱 경쟁력을 갖추고 노사 관계를 향상시키고 한국이 2010년까지 국민소득 2만불을 달성하기 바랍니다. 경청해 주셔서 감사합니다.


■ 질의응답 1. 도요타가 좋은 노사관계를 유지하고 있으며 세계최대기업 중 하나인데, 세계최고수준의 복지를 갖고 있는지 궁금하고 높은 연봉, 좋은 근무 환경이 어떠한지 ? 또한 도요타의 복지가 다른 업계와 비교했을 때 어떤 수준에 있는지요 ?

=> 도요타자동차는 별달리 독특한 점은 없음. 오랫동안 좋은 근무환경이 조성된 것은 하루아침에 된 것은 아님. 오랫동안 이루어진 것임. 경제성장을 할수록 파업의 빈도가 줄어듬. 따라서 강성노조가 없어지고, 노사관계가 정착되는 데는 합리적인 급여와 근무환경이 중요하겠지만, 별 독특한 시스템은 없음. 도요타의 철학이 좋은 노사관계를 유지한다는 것에 있다고 말씀드리고 싶음.

2. 만약에 도요타자동차가 한국땅에서 그러한 철학을 가지고 한국에 했을 경우 그것이 성공했겠는가 ?

=> 제가 온지 10개월 밖에 안되어서 한국 노동자를 잘 모름. 도요타 경영철학을 한국에서도 실현할 것이기 때문에, 만약에 한국에서 도요타를 했더라도 도요타 철학을 가지고 같은 좋은 노사관계를 유지했을거라 생각됨.


3. 도요타의 노사안정이 되기까지 노조와 경영진의 충분한 대화 신뢰구축과 노조를 아끼는 경영진의 배려로 지금까지 왔음. 한국 노사관계를 보는 시각은 어떠하고, 원만한 노사관계를 가지려면 어떻게 해야하나 ?

=> 한국의 노사관계에 대해 발언자격은 없지만, 한국의 노사현상은 건전하고 건설적인 되기 위한 하나의 과정이라 생각됨. 도요타의 경우 1950-60년대 많은 노사분규가 있었지만 경제성장과 더불어 노사분규가 많이 줄어듬. 한국은 노사관계역사가 짧지만, 어느정도 역사를 쌓아 나가야 됨. 최근 미국의 사례를 들면, UAW(전미자동차노조연합)가 미국 자동차의 Big 3와 공동으로 노사협약을 체결했는데 큰 분규가 없었다고 함. 이것은 많은 진전된 사항임. UAW는 강성 산별노조인데 상당한 진전이 있었고 이러한 경영진의 요구를 상당부분 수용한 UAW결정에 대해서 각급 소속단위 노조원들이 이를 상당부분 이해를 했다고 함.

UAW소속 노조원들은 임금인상과 복지 요구수준 인상에 대해 반드시 고용안정과 같이 실현되지 않는다는 것을 깨달았다고 생각됨. 노조원이나 노조에서 어떤방향으로 나갈지 서로가 이해하는데 있어 한국의 경우 아직 미성숙된 부분이 있다고 생각함. 도요타도 노사 대분규를 겪으면서 노조의 임금인상요구를 하는 분규가 많았음. 노조가 있는 곳이라면 경영진들이 찾아가 노조를 설득하고 파업이 지속된다면 회사의 수익성이 떨어져 근로자들에게 나눌 이익이 없다고 계속해서 설득하였음. 그리고 노조에 도움을 요청하였음. 이런 노력은 하루아침에 이루어진 것은 아님. 이런 노력이 계속되었고 저희가 노사분규 10년을 겪으면서 노사공동선언을 이끌어낼 수 가 있었음.

회고해 보자면, 1950년대 중반 도요타 노조가 경영참여요구를 했는데 경영진이 이를 거부함. 그런데 67면에 노사협정체결을 하였음.

4. 노사관계의 책임이 경영자에게 있다고 말씀하신 것에 충격적이었음. 노조와 경영진과 서로 이익을 공정하게 분배하고 이익이 나야 복지가 향상된다는 것에 이해를 함. 하지만, 주주의 이해를 고려해야 되는데 회사의 수익을 회사의 재투자와 노조복지에만 활용한다면 주주가 불만을 가질 것인데 주주와 노조와의 이해관계를 어떻게 조절하시는지 ?

=> 제가 회사 전체 수익을 같이 노조와 공유해야 한다고 말하지는 않음. 다만 우선적으로 직원의 만족을 고려하지 않으면 회사경영이 성공하기가 힘듬. 만약에 노조와 수익을 공유해야 된다면 주주에게도 경영진이 책임을 질 부분이 있음. 그리고 주주들은 직원들의 전적인 협력이 없다면 자신이 투자한 회사가 이익을 내지 못한다는 것을 알아야 하고 이런 부분에서 주주의 동의와 양보 및 이익을 노조와 함께 공유한다는 것에 서로간 절충이 있어야 한다고 생각함.

5. 남아공 도요타에서 노조간부들을 해고했다고 하는데 어떻게 노조간부를 해고했냐 ?

=> 사실상 남아공도요타에서는 노조간부를 해고하지 않았음. 강성노조가 있어 이러한 요구를 수용할 수가 없던 적이 있었음. 대신 경영진 입장에서는 노조원들과 자주 만남을 가지고 상호신뢰를 만들기 위해 노력했고 회사에 우호적인 노조를 만들려고 노력을 했음. 만약에 노조원들이 경영진과 서로에 대한 이해를 가지고 경영진과 말단사원까지 모두 좋은 관계를 유지한다면, 노조원들이 노조간부를 손쉽게 따르질 않음. 이같은 방식으로 운용했기에 빠른 시간에 좋은 노사관계를 만든다는 것이 쉽지는 않음.