댓글 0건 조회 998회 작성일 2005-01-15

우리 두산중 사업장  댓빵 박용성 오빠 교육자료 입니다......단결 투쟁도 좋지만 이젠 노동자가 이땅의 약간적으로
삐틀어진 자본가들을 교육시켜야 하지 않나 싶어 문국현 사장에 이어 서두칠 사장 에 관한 자료를 올립니다
맨날 기업하기 좋은 환경 만들어 주세용 하며 징징짜는 박용성 오빠가 이젠 노조도 성숙한 자세로 임해야 한다고
몇일전 이야기 했습니다 .

하여 노조가 성숙한 단계로 발전을 부탁하는 우리의 박용성 오빠 또한 성숙한 사용자 인식을 하시라는 취지로 아랫글을 옮깁니다..."노사는 하나 입니다" 근데 지난 시절 이게 잘못되었다는 것입니다.  뭐냐면 노사는 하나다 주객이 전도 되지 않았나 이겁니다 ...누가 주인인데 존만한 토종자본가들이 여태 주인 노릇을 했다는 것입니다 ..

또한 우리 노동자들은 패배의식에 젖어 있지 않았나 싶습니다 따라서 앞으로는 노동자 주인의식과 승리의식을 가지고 사용자를 준엄하게 꾸짖고 교육을 시켜서 다시 써먹어야 하지 않나 싶습니다 아랫자료 이외 앞으로 사용자 교육자료 많이 발굴해서 이땅의 삐틀어진 사용자를  노사는 하나다 주체인 노동자가 당연 사용자를  재교육 리페어 시켜야 한다 하겠습니다 ...(오늘 술 안마셨는데 조금 건전합니까..?)
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'노사 이해'가 만든 기적, 이스텔시스템즈 서두칠 대표
 
[CBS 시사자키 오늘과 내일]경기 침체가 장기화되면서 각 기업마다 구조조정이 보편화되고 있습니다. 이 구조 조정은 업무 효율성과 생산성을 높이기 위한 조직 정비와 인력 재배치라는 본래의 의미 보다는 인력 감축을 위한 비용 절감이라는 측면이 더 강조되는 것이 요즘 현실인 것 같습니다.

[시사자키 오늘과 내일]에서는 ‘2005년 한국 사회 희망 만들기’라는 주제로 우리 사회의 희망에 대한 이야기 나눠 오고 있는데요. 이 시간에는 회생 불능 기업을 맡아 흑자 기업으로 탈바꿈시킨, 그래서 제너럴 일렉트릭의 젝 웰치 등과 더불어 타임지가 선정한 글로벌 경영인 25인에 선정된 이스텔 시스템즈 서두칠 대표를 만나보겠습니다.

◎ 사회/정범구 박사>
노조위원장으로 모시고 싶은 사장을 경영의 목표로 삼는다고 하는데. 이스텔 시스템즈는 본래 700억 가까운 적자 기업이었고, 이 기업을 인수하셔서 흑자 기업으로 전환시켰다고.

◑ 서두칠 대표>
이스텔 시스템즈의 과거 이름은 성미전자다. 무선 통신 부문에는 중계기군 그리고 유선 부문에는 광전송장비, 이렇게 통신 장비를 연구 개발하고 생산하고 판매하는 회사다. 그런데 1999년~2000년을 고비로 해서 통신 서비스 사업자들이 대개 투자가 끝나는 시점에서 통신 장비를 공급하는 회사들이 어려워졌다.

또 더욱이 글로벌화 되면서 수입 장비들이 많이 들어오고, 그런 외산 장비를 선호하는 사상도 있었을 것이고. 그래서 이 회사는 2001년에 무려 820억원의 경상 적자를 내고 또 많은 재고를 안게 돼서 아주 어려움에 처했는데 내가 2002년에 맡았다.

◎ 사회/정범구 박사>
현재 영업 실적은?

◑ 서두칠 대표>
통신은 엄청나게 빠른 속도로 변하기 때문에 재고 중에서 상당 부문을 그냥 폐기 처분하는 어려움도 있었고 또 연구개발비 중에서 실패한 연구비는 털어 내야 한다. 그래서 2002년에도 무려 경상 적자 320억원을 냈다. 그리고 2003년과 2004년에 겨우 영업 이익을 가지고 관리비를 부담하고도 적자가 안 나는 수준까지 왔다. 12월말 결산 중에는 부채 비율이 150%로 떨어질 것 같다.

◎ 사회/정범구 박사>
인수하실 당시 부채 비율이 250%였지 않나.

◑ 서두칠 대표>
미지급금 200억에 차입금 1000억, 총 1200억을 안았다. 그런데 지금은 280억 정도만 차입금이 남아 있다. 또 돈을 갚지 않으면 은행에서 돈을 안 빌려주고, 적자도 많이 났었는데, 내가 맡은 이후로 철저한 구조 조정을 통해서 도약할 수 있는 기반을 만들었다고 말씀드릴 수 있다.

◎ 사회/정범구 박사>
몇 가지 지표상으로만 이야기하면 97년에 한국 전기 초자에 전문 경영인으로 파견되실 때총 부채가 약 4700억, 자기 자본 대비 부채 비율이 1114%의 퇴출 대상 1호 기업이었는데. 서 대표가 전문 경영인으로 간 이후 1년 만에 매출액을 2370억에서 4840억으로 올리고, 600억 적자를 300억 흑자로 바꾸지 않았나. 그래서 전체 상장사 중 평가 기업 542개 기업 가운데 경영 평가 1위를 했고. 더구나 1600명 종업원을 한 명도 감원시키지 않고, 이 기업을 일류 기업으로 회생시킨 것에 대해 많은 사람들이 주목하고 있는데.

◑ 서두칠 대표>
원래 한국 전기 초자는 한국 유리 계열의 회사다. 그런데 도저히 경영이 불가능하다는 판정을 받은 다음에 그것을 대우에 넘겼다. 대우는 시장 공개 매수 형식을 통해서 기업을 인수하게 됐고, 97년 말 막 IMF 관리 체제로 돌아서는 시점에서 내가 전문 경영인으로 가게 됐다.

그 때 한국 전기 초자가 구미에 있었는데, 구미로 내려간 것이 97년 12월 초였다.

당시 이 회사는 77일 동안 총파업을 했던 회사다. 파업은 끝났지만 3개월 동안 파업을 하는 바람에 급여도 받지 못하고, 어려워지니까 우선 일하고 보자는 분위기였지만 실상 공장 안의 분위기라든지 벽이나 바닥에 갈겨 써 있는 구호라든지 이런 모든 것을 봤을 때 그야말로 아수라장이었다.

◎ 사회/정범구 박사>
처음에 내려가서 현장 종업원들에게 무슨 이야기를 했나.

◑ 서두칠 대표>
종업원들은 노동조합 조직을 만들어서 더욱더 단결하고, 투쟁하고, 쟁취해야만 살아남는다, 그래야 고용 보장도 된다는 생각을 강하게 가지고 있었고, 내가 갔을 때는 마치 점령군 사령관 대하듯이 아주 냉담한 반응이었다.

그러나 나는 경영이 몇 몇 사람에 의해서 독점되는 것이 아니라 직책이나 직위에 관계없이 모든 종업원들에게 다 공개되고 공유되어야 한다, 그래서 정확한 경영의 내용을 이해함으로써 공감대를 이루는 것이 중요하다고 생각했다.

일반적으로 종업원들, 특히 하위 직급에 있는 사람들일수록 경영의 내용을 잘 모르고 있고, 어렵다, 어렵다고만 하면 빼앗기고 있다, 손해 보고 있다, 당하고 있다, 심지어는 사람 취급을 못 받는다는 생각까지 강하게 갖는다. 이것을 불식하고 평소에 진솔한 행동을 통해서 성실함을 나타냄으로써 신뢰를 갖게 하는 일이 가장 기본이면서 첫 시발이다.

◎ 사회/정범구 박사>
구미 공장에 내려가서 거의 서울에 올라온 일이 없다고.

◑ 서두칠 대표>
3년 동안 서울에 올라온 적이 없다. 그 때는 현장이 아주 어려웠고, 위험한 업무도 많이 있었다. 그러나 그 한복판에서 함께 일하며 그 분들에게 감동과 감명을 주는 것이 중요했다.

◎ 사회/정범구 박사>
어떤 식으로 그들의 신뢰를 받고 호감을 사게 됐나?

◑ 서두칠 대표>
나에게 처음 다가온 사람은 노조 위원장이었다. 노조 위원장은 종이 한 장을 주면서 사인을 해 달라고 했다. 그것은 바로 고용 보장 각서였다. 나는 그 일을 두고 항상 이야기를 한다. 고용 보장은 사장이 하는 것도 회사가 하는 것도 아니다. 우리의 고객이 우리의 상품과 우리의 서비스를 받고 고맙다고 그 대가를 주면 그것으로 관리비나 제조 경비, 종업원의 인건비를 주는 것이기 때문에 고객이 우리의 일터를 보장해 주고, 고용을 보장해 준다는 것을 분명하게 전달했다.

우리 전 종업원들은 그 이야기에 수긍했고, 우리 제품이 얼마나 팔려나가는지 알 수 있는 현금 흐름표가 항상 공개됐다. 그것을 보고 제 날짜에 월급이 나오겠구나 하는 안정감을 갖게 되고 그래서 서로 신뢰를 하게 된 것이다.

◎ 사회/정범구 박사>
처음에 현장에 내려갔을 때는 그 작업장이 아주 어수선했다고 했는데, 지금은 웬만한 반도체 회사 못지않게 깨끗해 졌다는 이야기를 들었다. 경영 환경 개선에 있어서 작업장 환경을 깨끗하게 하는 것의 의미는?

◑ 서두칠 대표>
원래 유리를 만드는 소재는 모래다. 호주 내륙 지방 광산에서 가져오는 모래와 가성 소다 등 여러가지 화학 물질을 넣었기 때문에 분진이 엄청나게 많다. 그러나 그 분진이 없는 공장을 만들었다. 회사뿐만 아니라 주변을 정리 정돈하는 것은 가장 기본이다. 누군가의 집에 방문했을 때 그 집 문간 벗어 둔 신발만 봐도 그 집의 분위기나 문화를 대충 알 수 있지 않나. 그런 부분이 중요한다.

◎ 사회/정범구 박사>
주말도 없이 일을 하면서 당시 종업원들을 많이 들볶았다던데.

◑ 서두칠 대표>
나는 늘 이런 생각을 가지고 있다. 우리가 아이를 낳고 기르듯이 내가 그 조직을 맡았으면 그 조직을 길러야 한다고. 자식을 길러서 자녀의 성격을 만드는 것처럼 조직을 길러서 문화를 만들어야 한다.

내가 항상 강조하는 문화는 첫째는 공부하는 문화, 두 번째가 일을 사랑하는 문화, 그리고 서로를 존중하는 문화, 또 변화에 도전하는 문화였다. 그런 경영 철학을 가지고 남이 잠 잘 때 깨어있고, 남이 놀 때 공부하고, 남이 쉴 때 일을 했다.

우리가 짧은 시간에 효율적으로 일을 잘 하고 그 다음에는 놀면 된다고 하지만, 이렇게 경쟁이 치열하고, 복잡화되는 과정에서 우리는 정말 일을 사랑해야 하고, 일에 대한 보상 보다는 일에 대한 재미를 더 중요하게 여기는 인원들이 모여야만 비로소 이 어려움을 극복할 수 있다. 단순히 불황 탓이다, 또는 경쟁사가 너무 많다는 등의 여러 가지 이유를 대는 것은 결국은 변명이다.

◎ 사회/정범구 박사>
짧은 시간이지만 이야기를 나눠 보니 서대표는 늘 솔선수범하는 자세를 보여 온 것 같다.

◑ 서두칠 대표>
CEO로서 솔선수범하는 것은 문을 항상 열어놓는 것이다. 누구든지 만날 수 있도록. 그리고 라운드 테이블에 꼭 같은 높이의 의자를 준비하고 있다.

◎ 사회/정범구 박사>
한국전기초자 때의 어려운 경험을 ‘우리는 기적이라 말하지 않는다’는 제목의 책으로 펴냈는데. 남들은 기적이라고 이야기하지만, 말씀하신 대로 원칙과 명분에 충실했고, 남들이 하는 대로 하지 않았기 때문에 이것이 가능했던 것 같다.

◑ 서두칠 대표>
외형적으로 보면 4,700억 부채를 한 푼 없이 다 갚았다. 그리고 2000년 말에 1850억원의 현금자산을 쌓았고, 또 차세대 제품을 새롭게 개발하기 위해서 공단에 있는 금싸라기 같은 땅도 사들였고, 약속대로 종업원들에게는 1250%의 보너스를 지불했다.

그것은 전 종업원들이 하나가 돼서 행동했고, 우리 한국 사람들이 가지고 있는 무한한 잠재능력을 최대한 아낌없이 발휘한 것이 그런 결과를 낳았다고 생각한다.

◎ 사회/정범구 박사>
지금 우리 사회가 전반적으로 어려운데, 경영자들에게 어떤 이야기를 해 주고 싶나?

◑ 서두칠 대표>
우선 노사 관계가 경영인들에게 주는 부담이 크다. 그런데 이런 열린 경영을 통해서 함께 하는 자세를 가져야 하고 노동조합에서는 단결, 투쟁, 쟁취가 아니라 경영을 이해할 수 있도록 해 줘야 한다. 노사의 핵심은 협력이다. 그리고 지금 제일 큰 문제는 실업, 고용 보장의 문제이다. 이해, 협력, 보장이라는 띠를 두르면 외국인들도 우리나라에 투자할 것이다. 그러면 고용 보장도 되고 사회도 활성화 될 것이라고 생각한다.

▶진행:정범구박사
 
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